ایجاد اعتماد و افزایش بهره‌وری در تیم‌های دورکار

ایجاد اعتماد و افزایش بهره‌وری در تیم‌های دورکار

آیا تیم دورکار شما در خانه به‌اندازه‌ی زمانی که در دفتر بود بهره‌وری دارد؟ابتدا از خودتان بپرسید به آن‌ها اعتماد دارید یا خیر. مدیران کنجکاو باید تلاش ‌کنند به منشأ بهره‌وری تیم برسند و به‌منظور تجهیز تیم‌های دورکار خود برای رسیدن به موفقیت سؤالات درستی بپرسند.آیا افراد واقعاً به همان اندازه‌ای که در دفتر کار می‌کردند در خانه کار می‌کنند؟آیا می‌توانید از خانه کار کنید و بهره‌وری داشته باشید و این بهره‌وری را حفظ کنید؟شرکت مشاوره مدیریت پدیدارشاید برخلاف بعضی شک ‌و ‌تردیدها همچنان به تیم‌ خود اعتماد دارید یا شاید کم‌کم شواهدی از تنبلی را مشاهده کرده‌اید و از این بابت نگرانید. به‌هرحال مورد شما هر چه باشد، درست همین حالا بهترین زمان برای رسیدگی به این مسئله است.از هر 10 نفر نیروی کار 5 نفر دیگر نمی‌خواهند در دفتر کار کنند و کسب‌و‌کار شما احتمالاً در حال بررسی جنبه‌های مثبت و منفی احترام گذاشتن به این خواسته‌هاست.دورکاری ازآن‌جهت که گمان می‌رود مانع همکاری و بهره‌وری می‌شود بدنام شده است. طبیعتاً نبود این دو مورد با هم ممکن است برای شرکت‌ها هزینه‌ی مالی زیادی داشته باشد؛ اما هنوز هیچ داده‌ای این ترس‌ها را تأیید نکرده است.مؤسسه‌ی گالوپ در حال مطالعه بر روی متغیرهایی است که بر بهره‌وری و تندرستی نیروهای دورکار تأثیر می‌گذارند. یافته‌های ما به‌طور خلاصه از این قرار است: بهره‌وری نیروهای دورکار به یک نقش بستگی دارد: مدیر.شیوه‌ای که مدیران تیم‌هایشان را سرپرستی می‌کنند و در راستای کسب موفقیت جای هر یک از اعضای تیم را مشخص می‌نمایند برای بهره‌وری و تعامل کارمندان حیاتی است. هیچ نقش دیگری در یک سازمان به این اندازه مؤثر نیست.بنابراین، در شرایطی که سازمان‌ها به‌ناچار با دورکاری مواجه‌اند و این احتمال نیز وجود دارد که این شرایط دائمی شود، نکاتی هست که مدیران باید با درک درست آن‌ها بهره‌وری تیم را پیوسته بالا نگه‌دارند.در این قسمت به بررسی شیوه‌ای می‌پردازیم که مدیران برای آینده‌ی دورکاری خود را مجهز می‌کننداولین کاری که سرپرستان و مدیران باید انجام دهند این است که خودشان را از بی‌اعتمادی خلاص کنند.اگر شما برای اعتماد به تیم‌هایتان دچار سردرگمی شده‌اید، این تمرین را امتحان کنید:1. روی تکه‌های جداگانه‌ی کاغذ اسامی افراد تیمتان را بنویسید.2. حالا قرار است دو دسته کاغذ داشته باشیم، یک دسته با عنوان «اعتماد دارم» و دیگری «اعتماد ندارم».3. هر تکه کاغذ را در دسته‌ی مربوطه قرار دهید.4. صرف‌نظر از این‌که هر اسم در کدام دسته قرار می‌گیرد، از خودتان بپرسید، «چطور این اتفاق افتاد؟» و سعی کنید پاسخی درست و کامل بدهید.5. حالا بررسی کنید چطور با افراد هر یک از دسته‌ها یعنی آن‌ها که اعتماد دارید و آن‌ها که اعتماد ندارید رابطه داشته‌اید. قبل از مقصر دانستن یک فرد باید آگاه باشید از این‌که آیا به او کمک کرده‌اید یا خیر. شما به‌عنوان سرپرست برای این اتفاق مسئولید و باید مسئولیت هر دو دسته را قبول کنید.مانند هر رابطه‌ای، عدم اعتماد به کارمندانتان می‌تواند منجر به تبدیل شدنتان به یک مدیر ذره‌بینی آزاردهنده شود. این نوع مدیر، مدیری است که هر حرکت افراد را زیر سؤال می‌برد و مدام روی اشتباهات تمرکز می‌کند. این مسئله می‌تواند باعث تداوم در چرخه‌ای شود که در آن تیم شما همان کار را با دیگر افراد سازمان انجام دهد.مدیران می‌توانند از طریق بررسی عملکرد گذشته‌ی افراد درباره‌ی انگیزه‌ی ذاتی کارمندان خود آگاهی پیدا کنند. سپس، می‌توانند با استفاده از آن دانش هنگامی‌که افراد بهترین و جدیدترین روش‌ها را برای بهره‌وری بالا کشف می‌کنند در کنار هر یک از اعضای تیم کار کنند.به‌طور مثال، بعضی از کارمندان می‌خواهند یک پروژه را سریع شروع کنند و جزئیات را همچنان که پیش می‌روند کشف می‌کنند. بعضی دیگر قبل از آن‌که شروع کنند وقت می‌گذارند، سؤال می‌پرسند، تأمل می‌کنند و سررسید برای کارها تعیین می‌کنند. درواقع تا زمانی که کار انجام شود هر دو رویکرد درست است.بنابراین به‌عنوان یک مدیر نباید درباره‌ی شیوه‌ای که نیروهایتان به سراغ کار می‌روند استرس داشته باشید. در عوض می‌توانید یاد بگیرید از استعدادهای مختلفی که افرادتان برای انجام وظایف خود به کار می‌گیرند حداکثر استفاده را بکنید.برای تفسیر کلی تیم‌هایتان سرنخ‌ها و بستر موجود را به‌خوبی جستجو کنید تا از دور توانایی جمعی آن‌ها را در شرایط جدید اندازه بگیرید:چه دستاوردهایی در گذشته توانایی تیم را برای تکیه به یکدیگر در هنگام تکمیل یک پروژه ثابت کرده است؟چه کسانی در آن پروژه درگیر بودند و نقش آن‌ها چه بود؟انتظارات چطور منتقل می‌شدند؟کار چطور کامل شد، از طریق ایمیل، تلفن، ویدئو کنفرانس یا جلسات داخل دفتر؟وظایف افراد چگونه به آن‌ها محول شد؟ چه معیاری وجود داشت؟موفقیت چطور اندازه‌گیری شد؟ چطور به کارمندان منعکس شد؟بالاترین سطح احساسی از کجا نشئت می‌گرفت؟با پرسیدن این سؤالات به اطلاعات جالبی دست پیدا می‌کنید. وقتی مدیران مجهز به این دانش و آگاهی باشند می‌توانند افراد درست را در نقش‌های درست و بااستعداد درست جذب کنند و سپس برای تولید به آن‌ها اعتماد نمایند.از زمانی که پاندمی شروع شده استرس و نگرانی برای بسیاری از نیروهای کار بالا بوده است. احتمالاً کار تیمی هرگز تا این حد امتحان نشده و اهمیت نداشته است.بعضی از تیم‌ها از خانه‌هایشان و از طریق چت‎های ویدئویی حس دوستی و رفاقت با اعضای تیم ایجاد کرده‌اند. این اشتراک‌گذاری فضای شخصی آن‌ها با همکارانشان به‌طور طبیعی به اشتراک‌گذاری چیزهای بیشتری در مورد زندگی شخصی آن‌ها و همچنین ایجاد رابطه به دلیل شرایط پرچالشی که همه در حال مواجهه با آن هستند منجر می‌شود.چنانچه تیم‌ها موفق نشوند در فضای دورکاری پیشرفت کنند- یعنی رفتارهایی از قبیل تأخیر در موعد انجام کار و ضعف در همکاری نشان ‌دهند و همچنین کارمندان مستقیم استرسشان را ابراز ‌کنند- مدیران باید برای جلوگیری از اختلال در تیم آنچه را که در کانون استعداد کارمندانشان است کشف کنند.به‌منظور دستیابی به این هدف مدیران باید این سؤال را از خود بپرسند:«من از این عضو در تیم چه چیزی به دست می‌آورم و او چه چیزی به من می‌دهد؟»پاسخ‌های زیادی برای این سؤال وجود دارد، اما بهترین پاسخ قطعاً فقط شرح وظایف کارمند نیست، بلکه انعکاس استعدادهای ذاتی کارمند در جهت برآوردن نیازهای خاصش در ارتباط با نقش اوست.برای درک بهتر نقش استعدادهای افراد در شیوه‌ی انجام کارها، نقاط قوت در چهار حوزه طبقه‌بندی می‌شوند: اجرا، تأثیرگذاری، رابطه سازی، تفکر راهبردی.مدیران می‌توانند با سرمایه‌گذاری بر توانایی‌های ذاتی به‌جای تمرکز بر وظایف محوله به‌تنهایی، کارمندان دورکار را در مسیر موفقیت قرار دهند. در اینجا در مورد این 4 حوزه نکاتی را یادآور می‌شویم:درون‌مایه‌های اجرایی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «چطور باعث روی دادن اتفاقات می‌شوید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های اجرایی قوی دارند تکیه می‌کنند زیرا آن‌ها باعث روی دادن اتفاقات می‌شوند.وقتی تیم شما نیاز دارد کارها انجام شوند، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های اجرایی باشید. آن‌ها می‌توانند یک ایده را به واقعیت تبدیل کنند. در ضمن برای دستیابی به هدف به شکل خستگی‌ناپذیری کار می‌کنند.به فرصت‌ها توجه می‌کند تا مسئولیت پروژه‌ها را به عهده بگیرد و همچنین می‌خواهد در روند کار اختیار داشته باشد.مهلت‌هایی را که برای تحویل کار در نظر گرفته شده می‎پذیرد و خودش نیز مهلت‌های جدیدی برای اجرا یا جلو زدن از برنامه‌ی زمانی مورد انتظار تعیین می‌کندنقاط قوت دیگران را می‌فهمد و تحسین می‌کند، سپس سبک خودش را تنظیم می‌کند تا پتانسیل انجام کار را به حداکثر برسانددرون‌مایه‌های تأثیرگذاری به این سؤال پاسخ می‌دهند: «چطور بر دیگران تأثیر می‌گذارید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های تأثیرگذاری قوی دارند تکیه می‌کنند زیرا آن‌ها مسئولیت می‌پذیرند، نظر خود را آزادانه و با صراحت بیان می‌کنند و مطمئن می‌شوند که از طرف دیگران شنیده می‌شوند.وقتی تیم شما نیاز دارد ایده‌هایش را بفروشد و دیگران را متقاعد کند، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های تأثیرگذاری باشید. آن‌ها می‌توانند به تیم شما کمک کنند که به مخاطبان بسیار گسترده‌تری دست پیدا کند و همچنین می‌توانند دیگران را متقاعد کنند که در دستیابی به اهداف شما یاری‌رسان باشند.ذی‌نفعان اصلی را درک می‌کند و با آن‌ها هم‌راستاستمی‌تواند پیامش را انتقال دهد و بدون هدایت و همراهی مدیر و تنها با استفاده از تکنولوژی بر کارمندان تأثیر بگذاردبه‌طور غریزی می‌داند چه هنگام نظر خود را با صراحت برای دیگران اعلام کند و چه هنگام با موفقیت پیام‌های حیاتی خود را انتقال دهددرون‌مایه‌های رابطه سازی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «شما روابط قوی را چطور می‌سازید و پرورش می‌دهید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های رابطه سازی قوی دارند تکیه می‌کنند تا افراد را کنار هم جمع کنند و تیمی بسازند که بزرگ‌تر از مجموع بخش‌هایش است.وقتی تیم شما نیاز دارد قوی‌تر و منسجم‌تر شود، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های رابطه سازی باشید. آن‌ها می‌توانند گروه را متحد کرده و برای دستیابی به موفقیت مشترک آن‌ها را آماده کند. در واقع، آن‌ها مثل زنجیری هستند که تیم‌های بزرگ را کنار هم نگه می‌دارد.هم برای کار و هم برای دلایل شخصی به شکل کنشگرایانه با مدیر و همکاران خود ارتباط برقرار می‌کندبخش‌های مهم و مهیج پروژه‌ها را با مدیر خود و همچنین همکاران و شرکا به اشتراک می‌گذارددر جستجوی فرصت‌ها است و درباره‌ی پروژه‌ها یا نوآوری‌هایی که کمک به پرورش و ساخت روابط می‌کنند گفت‌و‌گو می‌کنددرون‌مایه‌های تفکر راهبردی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «شما چطور اطلاعات و موقعیت‌ها را جذب می‌کنید، درباره‌ی آن‌ها فکر می‌کنید و تجزیه‌وتحلیل می‌نمایید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های تفکر راهبردی قوی دارند تکیه می‌کنند تا اطلاعاتی که دیگران را از تصمیمات بهتر آگاه می‌کند جذب و تجزیه‌وتحلیل کنند.وقتی تیم شما نیاز دارد که خلاق‌تر و مبتکرتر شود، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های تفکر راهبردی باشید. آن‌ها می‌توانند تفکر تیم را به سمت آینده سوق دهند و الهام‌بخش ایده‌های جدیدی باشند که می‌توانند منجر به عملکرد بالا شوند.پیامدهای تصمیمات گرفته شده را درک می‌کند، پیش‌بینی می‌کند و برای آن‌که چگونه بر چالش‌ها غلبه کند برنامه‌ریزی می‌کنداز همکاران درباره‌ی داشتن داده‌های درست یا نداشتن داده‌های کافی پرس‌و‌جو می‌کند تا تصمیم‌گیری کنددر جستجوی تفکرات و عقاید دیگران است و برای آن‌ها ارزش قائل می‌شودآگاهی از این‌که اعضای تیم چه چیزی ارائه می‌دهند به مدیران کمک می‌کند پویایی‌های بهتری در تیم ایجاد کنند و جای کارمندان را طوری معین کنند که برای انجام کارها فعالیتی را انجام دهند که به‌طور طبیعی در آن بهترین هستند.از این به بعد، نیمی از همه‌ی کارمندان می‌گویند ترجیح می‌دهند کار را از خانه ادامه دهند و شاید هرگز نظرشان تغییر نکند. سرپرستان باید پیش‌نویسی از سیاست‌های لازم داشته باشند و ضمن توجه به تندرستی کارمندانشان، کم‌کم تصمیماتی بگیرند که به نیروهای کار کمک می‌کند تا در درازمدت بهره‌وری بیشتری در خانه داشته باشند.به‌هرحال، مدیران باید بر شرایط امروز و عملکرد تیم‌هایشان تمرکز کنند. آن‌ها فارغ از این‌که اعضای تیمشان کجا کار می‌کنند، برای تعامل و عملکرد کارمندان مسئول هستند.پرسیدن سؤالات درست به این معناست که مدیران چطور امروز نتایج درستی خواهند گرفت و چطور فردا اعضای تیم خود را برای موفقیت آماده خواهند کرد.

منبع

Author: admin

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *